När det talas om säkerhet och trygghet, olyckor och krisberedskap, så talas det ofta om vikten av ledarskap. Vad kan detta innebära i praktiken, och hur ska en organisation som regelmässigt hanterar oväntade och oönskade händelser egentligen styras och ledas? Ida Texell, förbundsdirektör och räddningschef vid Brandkåren Attunda, reflekterar.

I räddningstjänstens uppdrag ligger i att förebygga olyckor och minska konsekvensen av dem då det inträffar. För att göra så behöver uppgifter hanteras, insatser ledas och drabbade sammanhang såväl hanteras som ledas. Arbetet utförs i en föränderlig omvärld.

Min uppfattning är att omvärlden inte ska ses som ett objekt utan som en agent. Omvärlden är något vi alla, varken vi vill eller inte, interagerar med. Därför anser jag att situerad kunskap och lärande is the shit för framgångsrika organisationer. Min personliga reflektion är att situerad kunskap och lärande är grunden i en organisations funktionalitet men att människors metakognitiva färdigheter är avgörande för funktionalitetens kvalitet.

Vad innebär det? Vi som människor måste själva bestämma, vi behöver förstå hur vårt medvetande fungerar och hur det hjälper oss att fatta beslut som individer. Alla har vi olika kapacitet och prestanda i att förhålla oss till kognitiv belastning och alla är vi begränsade av våra automatiska känslomässiga inställningar.

Den insikten bär jag med mig i min vardag som ledare och beslutsfattare i offentlig förvaltning, närmare bestämt räddningstjänst – i synnerhet när jag själv närmar mig mina randvillkor. Jag skulle vilja dela med mig av hur jag ser på ledningssystem, dess format och konstruktion. Jag avrundar med att reflektera över vilken betydelse de individuella färdigheterna/förmågorna hos varje individ har för funktionaliteten som helhet.

Hur ska organisationer egentligen styras? I början av 1980-talet började organisationsteorin tala om en utveckling från byråkratisk kontroll till något man kallade post-byråkratisk styrning – att grupper själva tar på sig ansvar att rationalisera och öka ansträngningarna för att deras gemensamma mål nås. Detta blir en förändring från att arbeta smart för att nå de enskilda mål som mäts för arbetsplatsen, till en bredare gemensam målsättning som innebär att arbeta hårdare för att inte göra gruppen besviken – något som ibland har kallats normativ kontroll.

Till skillnad ifrån tidigare former av kontroll är normativ kontroll ett försök att styra och kontrollera det som internt styr en individs handlingsmönster i en medveten riktning – snarare än försöka kontrollera handlingarna i sig. Här byts regler mot konsensus. Den vertikala ordergivningen försvinner, och därmed också den givna kontrollfunktionen på chefsnivå.

In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.

När en byråkrati fungerar som den ska så utgår befordringsgång, makt och position ifrån kompetens och klara regler. En optimal byråkratisk organisation kännetecknas av hög grad av decentralisering av små beslut, men hög grad av centralisering av stora beslut. Fördelarna med en ideal byråkrati är att effektivitet uppnås genom formella regler, rapporter och kommunikationskanaler. Här undertrycks de informella auktoriteterna och positionsauktoriteterna lyfts fram. Nackdelarna som kan uppstå i en byråkrati handlar om att principer och regler tar överhanden – att följa alla regler blir viktigare än att betjäna exempelvis kunden på ett bra sätt. Vidare uppstår problem när byråkratin blir för rigid och organisationen slutar ifrågasätta sig själv.

Organisation och ledarskap är delmängder i varandra och ledarskapskulter är intressanta fenomen. Varje generation har sina ideal och hyllar olika saker. Räddningstjänsten har som jag ser det historiskt tillämpat en maskulin auktoritetsförlitande lydnadskultur, en dominant version av byråkratisk kontroll. Detta är spårbart genom uttrycket i att ”tydlighet” från chefens sida ofta hyllas. Ledarskapskulten orienterar – som jag ser det – kring tydlighet, ordning och reda, samt i viss mån tydliga rollbeskrivningar där det förväntas att man vet vad man ska göra innan något händer. Förberedelser och planering är viktigt. Normen är tydlighet och precisa beskrivningar. Detta innebär att chefens auktoritet på skadeplats har varit extra uttalad och räddningsledarrollen är rollen med stort R. Med andra ord en form av byråkrati. Är den välfungerande i framtiden?

Utifrån mina erfarenheter består en välfungerande organisation av funktionell struktur och kompetenta medarbetare vars beteende skapar tidsenlig kultur och framgångsrika resultat. Inom ramen för våra responssystem ställer verkligheten villkor som vi som medarbetare inom olika organisationer behöver förstå och hantera. Förmåga att hantera oförutsägbarheter genom att optimera åtgärder är därmed enligt min uppfattning viktigt vid utformningen av olika ledningssystem. Min tolkning är att omständigheter och villkor gör att ledningssystem skapas delvis i stunden och i mångt och mycket utifrån postbyråkratiska principer. Men oavsett när ledningssystemet skapas så ställs det krav på systemdesignen och de operativa ledarna. De i sin tur skapar funktionalitet genom att bidra med justeringar och anpassningar med hög organisatorisk verkningsgrad.

Jag hade en förebild när jag var tonåring som sa till mig ”Ida, lär dig alla reglerna, sen bryter du en del när du anser att det behövs. Du är smart nog att fatta när du ska vara lagom intelligent olydig.” Det rådet har jag följt och försökt vara handlingskraftig och modig. Jag är inte speciellt rädd av mig. Faktum är att jag gjorde en intervju med en journalist för ett tag sedan och då sa jag att ”det sista jag är – är en chickenshit”. Inför publicering insåg jag att det kanske inte var så välpolerat eller passande att uttrycka sig så. Journalisten var oerhört vänlig och bytte ut ”chickenshit” mot ”rädd”. Vad jag försöker säga är att ibland behövs mod för att skapa flexibilitet och stimulera handlingskraft.

Personliga egenskaper och attityder är ofta svåra att styra och forma. Vad kan göras i praktiken? Inom Brandkåren Attunda ställer vi bland annat krav på att våra operativa ledare har förståelse om det operativa systemets resurser – inklusive krångliga beroendeförhållanden mellan det dynamiska systemets olika delar. Utöver detta krävs kunskap om juridiska ramar i teori och praktik, om normgivande strukturer och tänkta arbetsprocesser, samt om grundläggande värderingar – på individnivå, organisationsnivå och samhällsnivå. Slutligen: improvisationsförmåga och en kreativ approach.

Ida Texell
Förbundsdirektör och räddningschef
Brandkåren Attunda